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曾鸣:智能商业时代的组织变革——创造力革命

2020-01-09来源:环球财讯网



在人类发展的过程中,关于最佳组织方式的的思索始终没有停止过。组织与人类发展就像连体婴儿一样,密不可分。任何新的战略思考方式,都需要组织的创新才能真正落地。


回溯近百年管理思想的发展和管理实践的脉动,组织结构和功能的变化从来都是被人类技术的进步直接影响着的。



I工业革命至今社会发展的4个阶段 II


 

【工业革命】

18世纪60年代至19世纪中期的工业革命,手工经验被系统化的知识超越,知识进一步被应用在工具的创新中, 将人从繁重的体力工作中解放出来。


【生产力革命】

19世纪70年代至第二次世界大战的生产力革命,电作为基础设施的普及,使机械化大规模生产成为可能。通过管理来提高人的生产效率成为了那个时代的刚需,公司和最早的职能管理成为了那个时代的组织创新。从职能管理到M型的组织管理, 再到今天大家熟悉的矩阵管理, 归根结底都是在提高人在生产线上和公司内的效率。


 【管理革命】

20世纪四五十年代至21世纪初的管理革命,信息化的发展使得管理本身也变得愈加复杂。管理的核心不再是流水线的效率,而是公司这个组织本身的效率,其依赖于信息的流通和处理的效率。“知识作用于知识本身”(如何提升知识本身产生和使用的效率),管理和组织创新成为生产率提升的源泉,知识取代资本和劳动力,成为占主导地位的生产要素。


 【创造力革命】

最近10年, 大数据计算能力的爆发式提升和基于数据的机器学习新方向, 使得人工智能技术完成了一次空前的跃迁。在我们享受数据智能给生活和工作带来便利的同时也会产生新的疑虑: 当机器变得越来越聪明, 数据智能在更多的场合取代人时,人到底该怎么办?人的未来在哪儿?


阿里集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣教授在他的新书《智能商业》中提到:“在我看来,未来人类生存的关键在于创造力,其表现为人的直觉、对知识的综合升华能力、技术的创新、对客户的感知力、商业的洞察力等,这些依然是机器难以超越的。延续德鲁克的体系, 我们把未来这次组织大变革称为第四次组织革命,也就是创造力革命。创造力革命的本质是通过人工智能释放和激发人的创新力。”




 创造力革命呼啸而来,组织正在被重新定义,那么到底什么才是适合创造力革命的创新组织呢?曾鸣教授认为:“忘掉管理,拥抱赋能,打造全新的赋能型组织。”


II 赋能型组织的3个 基本原则 II


一、匹配创造者的兴趣、动力与合适的挑战

典型的激励机制, 例如期权奖励, 偏向的是工作结束之后的利益分享, 是假定如果没有足够的长期激励, 员工不会积极主动地按公司希望的方向努力, 所以要用事后的物质奖励让员工和公司的长期利益倾向一致。但在创造力时代,员工往往是自我激励的,所以赋能要强调的是给他们合适的挑战, 从而激发创造者的兴趣和动力。


唯有发自内心的志趣才能激发持续的创造,命令不适用于他们。因此组织的职能不再仅仅是分派任务和监工,更应让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配,这往往要求员工拥有更多的自主性、更高的流动性和更灵活的组织性。 


比如在小米有很多来自谷歌,微软等知名企业的工程师,他们之所以愿意以比较低的薪酬加入小米, 并且心甘情愿地承受"996”工作制(早上9点上班,晚上9点下班,一周工作6天)所带来的巨大压力,最主要的原因就是他们能够在小米真切地感受到自己在创造全新的产品。在改变这个世界这种自我激励和自我驱动让他们在小米过去几年的发展历程中化解了数次危机,创造了许多令业界震惊的奇迹。



二、打造环境和氛围,方便员工共同创造

在人才高度流通、竞争异常激烈的今天,创造型人才不会仅仅满足于物质激励, 他们更关心什么样的组织能够帮助他们更好地实现自己的梦想和价值。对于价值观驱动并追寻自我实现的创造者来说, 只有秉承同样使命和愿景的组织才能吸引他们, 让他们心甘情愿地拥护和付出, 并激发出源源不断的创新动力。因此, 赋能比激励更依赖企业文化,只有企业文化才能让志同道合的人走到一起。 


与过去跟随市场竞争环境不断调整的企业文化不同, 共同的使命, 愿景和价值观一开始就是凝聚组织创始人的火种(组织的价值观就是创始人的集体价值观),并成为组织长期坚守和增强的精神内核。 价值观不会轻易更改, 正是这个内核吸引着志同道合的创造者加入其中, 参与共创, 这是未来组织实现赋能最重要的一步。

 

三、通过组织设计,刺激人和人之间的有效互动

激励聚焦在个人, 而赋能特别强调组织本身的设计, 以及人和人之间的互动。随着互联网技术的不断发展,组织内部人和人之间的联系也更加紧密。 研究指出, 人和人之间互动机制的设计, 对于组织的有效作用可能远远大于对个体的激励。


谷歌那些声名远扬的免费服务, 其作用不仅在于提供员工福利和提高员工的生产力, 更重要的一点是增加彼此互动的机会, 进而提高共创的可能性。5个谷歌员工在打台球时, 恰好碰上创始人对公司的广告质量公开表示不满。于是他们在聊天中碰撞出了一个全新的思路,大家都很兴奋自发地利用周末时间做出了产品原型,传奇就此诞生。在这基础上发展出了谷歌最重要的收入产品——AdWords(关键词竞价广告)。更为有趣的是,这5个人里没有一位是广告部门的员工。




I赋能基本原则落地的3大方法II



一、文化的营造。从协同的角度来说, 组织必然是一个价值共同体。只有组织内的个人、团队,或局部的创新努力与整体的价值目标一致,才能获得最大的创新效率和价值实现。对于一个企业们言, 文化的重要性毋庸置疑。

 

二、人才招聘。正是因为管理不再重要,自激励成为创造者的一个典型特征,所以找到合适的人就变得格外重要,人才招募也就成为企业中不容忽视的一个环节。无论是谷歌还是脸书,它们都不仅愿意用最具竞争力的薪酬和福利向应聘者表达诚意, 还在招聘流程和能力上投人较多的资源和时间,对每一个应聘者的评估也都建立在与团队充分的互动和了解之上。在谷歌,拉里·佩奇坚持亲自面试每一个工程师;在脸书, 马克· 扎克伯格亲自打电话力劝一个普通的工程师或者数据科学家加盟的故事也屡见不鲜。

 

三、心力的大量投入。时代变了,企业高管团队的管理职责同样发生了巨大改变。在传统企业治理中,高管大部分的精力都是用在对员工的监督管理之上。实际上, 如何提供一个平台让创造者之间能够有更多的互动, 甚至产生跨界交流, 进而让整个团队拥有更为出色的创造力, 才是组织创新领域非常重要的新话题, 需要花费更多的心思去探索和琢磨。这将是拉开企业差距、区分企业竞争力的分水岭。



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