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管理通鉴|关于企业创新的三个重大误解

2020-01-14来源:天津视窗

文|陈彩虹


创新是一个很时髦的话题。许多企业治理者都喜欢将“创新”挂在嘴边,“创新对于企业生存和发展是非常重要的”,“我们一定要有创新意识”,“我们必须提升创新能力”,这样三种“是”“要”和“必须”的说法,只要稍加注意,就经常听得到。但究竟什么是创新,创新主体是谁、涉及哪些范围,创新动因是什么,如何激励创新等真正相关联的问题,问及一些治理者,往往得不到务实的回答。考察表明,企业里的创新,人们似乎都明白,一叫板却发现“说不大清楚”。可以想像,说都说不清楚的事情,如何又可以做得到位。


诚然,对于企业创新,仁者见仁,智者见智。不过,从实践来理解企业创新,应当是较为合理,也是最具治理价值的。企业创新其实可以分别从“新”和“创”两方面来理解。


就“新”而言,凡是与众不同的变化,就是创新。由于企业不是提供产品,就是提供服务,企业的创新首先是围绕产品或服务来进行的。只要企业提供了不同于其他企业的产品或服务,或是今天提供出了不同于昨天的产品或服务,都意味着产品或服务有了新的性能或形式,这就是产品或服务创新。尽管企业内部有这样那样的分工,但产品或服务的提供,必定是所有员工共同参与的结果。潜台词就是,企业里所有员工都存在创新产品或服务的可能。


就“创”而言,凡是与众不同的做法,就是创新。谈及做法,在企业里就是经营管理的模式问题。如果企业的某种经营管理模式不同于其他企业,或当下做法不同于以往,这便是“模式创新”。由于企业的经营管理涉及各个层级、条线、部门、团队,涉及各种产品或服务的生产或提供过程,每个员工都在大大小小的“模式”里作业。一般说来,他们都可能发现所在“模式”的问题,提出调整的意见和建议。一旦这些意见或建议付诸实施,“模式创新”就有了。可见,“模式创新”的潜在力量,遍布企业各个角落,所有员工都是创新的主体。


总起来看,企业的创新,主要包括“产品或服务创新”和“模式创新”两个方面,所有员工都是潜在的创新者。颇有意味的是,相比于“产品或服务创新”,“模式创新”大多被认为涉及了企业整体经营管理体制,时常会“上纲上线”到企业级战略调整、组织重构、机制变革等大的层面,结果企业里没有几个人敢说去做这样的“创新”。当问到创新之事时,听到的“创新”大都集中在“产品或服务”方面。在这里,“模式”被整得“高大上”了,相关的“创新”成了体制变革的同义语。这是关于企业创新的重大误解之一。


创新原本是就理念、设想和行动等“过程”而言的,在许多企业治理者的心目中,创新则成了一种“结果”的概念。也就是说,创新本只是新理念下的一种连续的表现,一种先后的行动,并不意味着一定带来正向、积极或高效的成果,实际却被认定为了“优良结果”的代名词——凡创新,必定成功和高效无疑,完全不存在创新可能失败的另一面。例如,“产品或服务创新”,从理念到实施,新产品或服务最后出现,这是一个过程,其目标肯定是朝向高效率和高效益的,但新产品或服务是否能够达到预定设想,并不确定。实践中许多治理者,都将“创新”等同于了“优良结果”。它带给企业的负面影响是,创新只许成功,不许失败;试错、容错机制无法形成;稍有风险、甚至完全是假设风险的创新都容易被否定,企业创新的积极性和水准处于极低位次。这是关于企业创新的重大误解之二。


企业创新的第三个重大误解,是将创新看成“突破性进展”“史无前例”“关键技术发明”等重大类型的开拓性、颠覆性和绝无仅有的新创造,一般“与众不同”的产品、服务和模式新变化,是不入法眼的。这种误解源自于一种根深蒂固的理念,认为“创新”非常人所能,亦需要各种环境和条件。由此带来的结果,企业要么“大手笔”地集中资源进行“战略性创新”,以图获得惊天动地的成果;要么畏手畏脚,干脆不涉及所谓创新之事,依旧守成,即使企业内有自发性的新改变,也视而不见。其实,创新是分级的。重大的创新,的确不是所有企业都能够做到的,更不是常态性的,它无疑需要环境、资源等诸多富足的基础条件;但是,一般的创新,则是任何企业的存在本身,就足以支持的。这一误解是对重大创新的绝对化、唯一化,一般的创新没有了生存空间。


观察发现,不论是“产品或服务创新”还是“模式创新”,其表现形式是千姿百态的,动因也是五花八门,很难归结为几个简单的驱动因素。然而,将大量企业创新的案例综合来看,绝大部分的创新都是“逼”出来的——不是外部竞争对手咄咄逼人,就是内部经营目标压力山大;不是痛点问题令人付出过多,就是瓶颈事项让人屡战屡败,等等。这些来自不同方面的压力,显然对企业内部不同的层级、部门、团队,甚至员工个人,是有结构性区别的,即有的压力大些,有的压力相对小些。恰恰是那些压力较大的单元或个人,容易出现创新。例如,企业的业务部门,相比后台支持部门压力要大,创新也就相对要多。这一点,给治理者研究创新问题,特别是创新的激励,提供了基本的启示。


如果将压力进行分类,可以分列出企业“外部压力”和“内部压力”两种。虽然说,“外部”竞争压力并非企业治理者可以制造,但却是可以进行竞争对手对照选择的。这就是许多企业所谓的“对标”管理——以合适的竞争对手作参照标准,通过对比各项经营管理和业绩指标,形成企业内部经营管理的目标要求,将“外部压力”内部化、明确化。“对标”管理原本并非为创新而选,却在无意中构造出了创新的一种“逼迫”力量。企业治理者若是能够下意识地关联创新来考虑“对标”内容,治理的价值和效果会更加厚重。


企业“内部压力”是天然就有的。即便治理者完全没有创新考虑,企业生存和发展的使命只要具体化到所有单元和员工的职责之上,创新就可能产生。从激励视角出发,治理者应当做的事情,首先就是合理、透明和可调整地安排任务和配置资源到不同的层级、部门和团队,甚至某些个人,以形成日常的“工作压力”,并配以“压力和回报对等”类的治理安排,构建创新生长的企业内部良好环境。实践来看,那种“跳起来摘苹果”的“内部压力”安排,是最能够激励创新发生的。为什么有些企业总是创新不断,成果累累,就是它们精心地进行了适度大小的“内部压力”安排,“逼”出了这样那样的创新。


其次,治理者应当高度关注“内部压力”大的部门和员工。压力对于创新,是一柄双刃剑。当压力超过一定的“阈值”时,非但不能“逼”出创新,反而可能成为负面因素,严重损害相关部门和员工的积极性,甚至影响到正常的生产或服务。这就是俗话里说的“破罐子破摔”的道理。虽然说,精确地判别压力的“阈值”并不现实,但实践经验表明,只要高度关注“内部压力”的格局,比较部门和员工之间的压力大小,不是难事。一旦确定了“内部压力”大的部门和员工,适当的减压就是不二的选择。这是对创新的重大激励之一。


第三,高度关注“痛点”和“瓶颈”问题。这样两类问题,既是最能“逼迫”创新的因素,也是最容易形成挫败感的力量。治理者高度关注这两方面的问题,本身就是对关联部门和员工的重大激励;若是再配以适度的精神和物质鼓励,必将产生事半功倍的效果。要知道,“高层知晓我们的情况”“高层与我们同在”一定会带来精神上巨大的支撑感,创新者不会有新的失败焦虑和忧虑,通过创新来突破和解决这两类问题的概率,大为增加。


第四,奖励创新成果和激励创新本身相结合。企业创新是全员的概念,也是全过程的概念,创新成果的奖励是必须的,创新过程的激励更是不可或缺。逻辑上讲,没有创新过程的激励,也就谈不上创新的发生,即使设置了巨大的创新成果奖励,也难激励起创新者的热情。在这里,最大的激励莫过于“容错”环境的构建和机制的健全。经验表明,凡是有良好“容错”环境和机制的企业,创新的局势大为超前,创新的成果层出不穷。


作者为高级经济师,长期在中国建设银行工作,曾任建行董事会秘书,现为中南财经政法大学特聘教授

文章来源:《中国发展观察》杂志2018年第15期,原题为《关于企业创新问题》

图片取自网络


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